潘培立，1958年10月出生，中共党员，高级会计师。曾任江西省电力公司财务处科员、副处长、处长、副总会计师兼财务部主任。

现任甘肃省电力公司总会计师，主管公司财务会计工作。

八月桂花香，天气渐转凉。在一个阳光明媚的午后，笔者有幸采访到了甘肃省电力公司总会计师潘培立。

初见潘培立，白衬衫蓝领带，显得格外干净利索，让人肃然起敬。和他交流，发现虽身居要职，但他特别平易近人，交流起来一点不端架子。而且他在交谈中妙语连珠，不时迸发出智慧的火花，才思敏捷令笔者叹服。作为一名总会计师，他不仅实践经验丰富，而且具备很高的理论水平和政策高度。

扎根电力系统 理财见真功

高中毕业后，潘培立曾躬耕务农，参军扛抢，在农村和部队的日子里，他利用点滴时间刻苦自学，熟悉了财会基本知识，并于1980年以优异成绩考入湖南省电力学校。从此，他便与财会工作结下了不解情缘。

1982年，潘培立毕业后被分配到江西省电力局财务处从事财会工作，这一干就是25年。他在政治上信念坚定，与时俱进，在业务上刻苦钻研，精益求精，在工作上兢兢业业，专心理财，成为了一名德才兼备的财会专家。

长期在电力系统工作，潘培立在电价管理、资金管理、资本运营等方面有着很深的造诣。尤其是1998年主持江西电力财务工作以来，潘培立放开手脚大胆管理，他狠抓资金管理、盘活存量资产、成本控制、电费回收、内部模拟市场等工作，取得了显著的成绩，在江西电力公司留下了很好的口碑，人们至今对他做过的事还记忆犹新、如数家珍：

一是推进新电新价并入销售电价，每年增加收入5亿元，大大缓解了江西电网建设资金的压力，为加快电网建设发挥了重要作用。2004年，江西电力公司的年初预算报告表明，全年将会出现重大亏损，为此，潘培立认真分析、深入研究，有针对性地提出了强化财务管理等一系列措施和建议并狠抓落实，使公司当年就实现了扭亏为盈，受到了国家电网公司的高度评价。二是利用江西省电力公司信用度高的优势，争取到较大额度的信用贷款，解决了寻求担保单位这一难题。利用利率优惠政策，每年为公司节约财务费用4000多万元。利用电费资金量大的优势，加大对基层各单位资金的运作，重点监管电费资金即时上划工作，实行电费资金的零在途，通过调剂存量资金，提前归还贷款和大量垫付基建资金，减少贷款十几亿元。三是抓住下属企业改制的机遇，盘活存量资产达11亿元，实现了资本快速扩张，提高了资本收益。四是积极倡导开拓市场、控制成本战略，腾出空间消化了几亿元的历史潜亏挂账，使财务状况大为改善。五是在短期内组织完成农电企业股份制改革的资产明晰工作，使全省农电体制改革顺利推进，江西农村电价大幅下降，累计减轻农民用电负担30多亿元，取得了良好的社会效益。六是负责实施清产核资工作，圆满完成了162个基层单位的全部任务，处理了历史遗留问题，真实完整地反应了公司资产状况。2004年，公司被评为国家电网公司“清产核资工作先进单位”，潘培立也被评为国家电网公司“清产核资工作先进个人”。

数十年如一日的辛勤耕耘和不懈奋斗，挥洒的是青春年华，换来的是累累硕果。2001年，潘培立被国家电力公司评为“财务工作先进个人”，2005年被江西省评为优秀会计工作者。在他的号召和带动下，2000年，江西省电力公司在国家电力公司“国电杯”会计知识大赛中获得团体二等奖，在2004年江西省会计诚信知识竞赛中荣膺团体一等奖。

不辱新使命 再创新佳绩

新使命，新征程。2006年底，潘培立荣升甘肃省电力公司总会计师，对于他来说，与其说是一次“荣升”，不如说是人生的又一次“大考”。

甘肃地处西北经济欠发达地区，自然条件差、生态环境脆弱，高排放、高能耗和资源消耗型产业比例大，经济结构性矛盾突出。受制于经济发展，甘肃电网历史欠账多、网架结构相对薄弱。

上任伊始，潘培立就深入调研，熟悉情况，掌握现状，很快了解到财务方面存在的困难和问题。面对重重问题和困难，潘培立不但没有退缩，反而信心十足，迎难而上。在他看来，任何时候办法总比困难多。潘培立认为，只要坚持把科学发展理念贯穿到公司经营、财务管理的方方面面，一切问题都会在发展中迎刃而解。三年来，他走遍了甘肃的山山水水，和甘肃电力公司领导班子一道，积极应对生产经营发展中的困难和不利局面，加强集约化管理，并在财务制度建设、基础强化、预算管理、资金管理、电价矛盾疏导、资产清理处置及信息化建设等方面做出了卓越的贡献，推动了企业的和谐发展。

一是预算集约调控。就甘肃省用电市场而言，工业用电尤其是高能耗用电所占比例很大，水电发电量占整个发电量30%以上，公司在全省的市场份额接近90%，购电量年逾500亿千瓦时，黄河的水情对购电成本影响非常大。加之电网结构较薄弱，设备陈旧老化，负债率高，资本金严重不足，导致每年的经营预算很难准确掌控。针对这种特殊情况，潘培立提出要重点强化财务预算执行的超前谋划，及早动手，并以提高业务预算水平、严格预算管理程序、加强预算执行分析、强化运营过程控制为重点，优化预算监控体系，建立了职能部门之间灵活高效的预算协调沟通机制。规范了可控成本核定模式，加强了成本开支的监控。借助预算管控模型和标准化建设，通过拓展预算覆盖面，精益预算管理指标，深化预算执行分析，加强预算动态调控，严格预算考核等措施，以业务预算为基础，统筹优化各项资源配制。有机协调预算指标、业绩考核指标与同业对标指标的关系，促进了各项指标协同提升。从2005年到2008年末，公司固定资产总额累计增加103.80亿元，同期资产负债率累计降低1.40个百分点，利润总额增长45.41％。

二是疏导电价矛盾。在甘肃售电结构中，工业用电比重较大，农业排灌电量高、电价低，电力销售总体呈现工农业用电二元结构，省内电价受制于特殊的用电结构和电价体系，疏导电价矛盾的空间非常有限。另外，上调电价的需求与用户电价承受能力弱之间的矛盾比较突出等。为此，潘培立提出一系列举措，狠抓农排电价、趸售电价管理，优化电价体系；结合购销联动和省外市场开拓，加强上网电价结算以及跨省电价结算管理；配合落实电价政策的同时，通过经济调度和优质市场开拓，优化购售电电价结构；针对交叉补贴、核工业电价等问题，积极争取政策。他积极向省政府主要领导和物价部门反映电网经营压力和电价需求，通过多次交涉，最终取得省相关部门的理解和认同，争取到每千瓦时5厘的电价疏导空间。此外，潘培立还多方奔走，解决了2004年以前投产燃煤机组脱硫加价问题，部分解决了2004年以后投产燃煤发电机组脱硫加价问题，使得甘肃电力公司在电网建设中还本付息的压力得到缓解。

三是加强风险管理。通过调研，潘培立谨慎提出，公司全面风险管理理念尚未完全树立，电网大面积停电的风险及电网项目投资的收益风险依然存在，公司健康发展的风险不可忽视。通过沟通意见，他与领导班子成员达成了共识，相继制定了一系列风险管理制度，促使公司及时成立了投资风险管理委员会，优化投资结构，合理控制投资规模，防范和规避投资风险。针对电网投入大、资产负债率高、资本金严重不足的实际情况，加大了投资成本的分析和管理。他一直主张并坚持优化风险管理闭环体系，要求财务部门注重现金流管理，确保项目的现金支撑；招投标部门和基建部门严把设备、施工质量关，实施资产全寿命周期管理，确保电网安全稳定高效运行；法律部门严格审查合同，防范和规避合同风险；规划投资部门做好负荷预测，优化购售电结构，根据负荷的增减情况和电网结构现状确定电网投资规划，确保电网送得出、落得下，满足电网N-1和配网手拉手的需要；审计、监察部门相对独立，不受项目实施部门的干预，直接对公司风险管理委员会负责，监督和审查不合规的各项经济事项，对风险进行评估，积极开展效益审计和制度审计，提出问责建议；业务单位、分支机构在职能部门的指导下开展工作，最终形成全员、全方位、全过程的风险管理闭环体系。

四是强化资金资产管理。针对电网建设资本金需求大、融资成本较高、资产负债率高、财务费用增加、经营压力增大等问题，他提出以现金流量控制为重点，准确预测公司现金流量情况，为科学、合理配置资金提供可靠保障。加大资金集中力度，通过清理银行账户，推进统一结算，使银行账户减少了69个。加强资金管理力度，强化了对电费账户的监管。发挥中电财资金运作的平台作用，挖掘资金潜力。除施工企业外，公司资金归集率达到100％。采取借短还长、提前还贷、短期借款置换归还长期借款、盘活存量资金，推迟提贷等措施，进一步优化了公司债务结构，有效降低了财务费用，2005年到2008年末，公司年均节约资金成本1亿元左右。

五是加大资产清理处置。潘培立高度重视资产基础管理和资产结构优化工作，针对强化资产管理的需要，要求公司按照“清理老问题、不留新隐患”的原则，坚持清理规范与健全制度并举。一方面，全面开展包含代管农电企业在内的资产清查专项行动，强化基础管理，处置低效无效资产；另一方面，积极加强制度建设，完善资产清查制度、资产报废审批制度、往来账款定期清理责任制度等，加强资产管理信息化建设，深入推进公司资金清理和资产清理处置工作，并取得良好成效。截止2008年底，累计完成清理处置资产36868.25万元，收回资金31072.57万元。

推进集约化 勇攀新高峰

当前，国家电网公司坚持以科学发展观为指导，积极推进“两个转变”，已步入加快统一坚强智能电网建设的新时期，在公司发展方式转变方面将着力推进以集团化运作为核心，以人、财、物集约管理和信息化建设为关键的“四化”工作，对公司财务集约管理提出了更高更新的要求。潘培立表示，甘肃电力公司正积极应对挑战，要在总结经验的基础上，深入研究促进企业财务集约化管理的新举措，探寻提升集团化运作效率的新途径。

通过广泛调研，潘培立总结出进一步搞好财务集约管理的工作经验。他指出，健全内部管理制度并保证制度的有效落实，是促进财务管理规范有序运作的重要基础；严格决策程序，是强化内部制衡、防范经营风险的有效机制；以效益为中心，以完善的预算管理体系为保障，是合理规划运营目标、强化财务管控、发挥集约管理效率的重要手段；顺应发展要求，围绕公司战略目标，更新观念、创新管理、服务大局，是财务工作永葆活力的关键。

而如何进一步强化甘肃省电力公司集约化管理，潘培立已然成竹在胸。他说，财务集约化管理是提升财务管理水平的有效手段，甘肃电力公司推进财务集约化管理关键是要充分结合实际，尽快构建“五集中”（会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控）、“六统一”（统一会计政策、统一会计科目、统一信息标准、统一业务流程、统一成本标准、统一组织体系）的财务集约化管控模式，以SG186工程建设为支撑，围绕价值链条，协同关联业务，力争用两年左右时间建设高效有序的“一本账”管理体系，推进财务集约管理更上新台阶。

行者无疆。潘培立就是这样一位善于总结和应用经验的优秀管理者，他内心深处蕴含着无限动力，一心要通过进一步深化财务集约化管理，推动甘肃电力公司理财管理工作再攀新高峰。

科研结硕果 人生铸辉煌

知行合一方显可贵。不仅财务实务熟练，善于钻研财会业务和理论知识也是潘培立的一大特点，在几十年的财会生涯中坚持学术研究，他笔耕不辍，取得了累累硕果。这对于一位常年奋战在企业一线的财务工作者来说，实属不易。

潘培立先后与人合编了《高级会计学原理》、《电力价格管理知识》、《英汉建筑经济常用词典》等著作，参与编写了《财务会计税收审计实务全书》、《电价改革研究》，主审了《财务会计知识》，他还组织完成了《江西省峰谷分时电价研究》、《关于加强技改、大修、科研经费管理的研究》、《省公司资本运营战略研究》、《关于三段式电价的研究》、《关于理顺产权及账务关系的研究》等十多项课题，多次获得研究成果奖，并在经营管理中得到采用，有效地推动了企业改革和财务工作的发展。

此外，他还积极撰写专业论文，先后有《浅析物价变动会计和通货膨胀会计》、《论电力商品的地区差价》、《论电力企业资本经营的主要途径》、《企业内部会计制度设计初探》、《集团内部资金集中管理探讨》、《甘肃省电力公司财务集约化管理启示》、《全面深化财务集约管理、提升集团化运作效率》等二十多篇论文，在《中国总会计师》杂志等刊物上发表，并有数篇论文获得优秀论文奖。

熟悉潘培立的人都知道，他为人随和、宽容，有着很强的亲和力，无论走到哪里，他都能与同志们亲切地进行沟通和交流，因此他深受大家的敬重和爱戴。

潘培立常说：“作为企业的理财当家人，总会计师要看重责任、忠诚、实干、奉献。只有这样，才能理好财，做到对国家、对企业、对职工问心无愧。”他廉洁自律，克己奉公，处处以一个党员干部的标准严格要求自己。作为一名企业领导者，他对自己提出五点要求：一是基础要牢。坚持终身学习理念，巩固自己的财会基础理论功底，不断提升自己分析能力和解决实际问题的能力。二是视野要宽。关系企业命运的问题都要纳入自己的视野，观察分析，准确判断，及时提供准确的决策依据。三是工作要实。在微观管理层次上狠下功夫，工作实在，决定的事情立即办，有头有尾，追求实效。四是思路要新。善于把握时代的脉搏，主动适应市场的变化，与时俱进。五是作风要廉。做到慎独、自律、干事、干净，带头履行好党风廉政建设的职责。

探寻潘培立的财务生涯轨迹，不难发现：“责任”的背后是他数十年来对财务会计事业的那份热爱和执着，不得不叫人肃然起敬。

投身电力数十载，睿智理财写春秋。这就是潘培立，一个兢兢业业、诚实守信的财务负责人，一位睿智型理财专家。他正用自己对电力事业和财务事业的热爱，谱写着一个国有电力企业总会计师的壮丽人生。

《论语・泰伯》有云：“士不可以不弘毅，任重而道远”。对于一个财务工作者来说，更应如此。在潘培立的身上，这句话有着更为深刻的体现。

(责任编辑：洛熙)