全面预算管理制 度主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的控制与分析、预算的考核与激励及附则。全面预算按预算期的长短分为年度预算和 月度预算。年度预算的期限从当年1月1日至当年12月31日，以企业的经营目标为依据，以下属公司销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资 本性支出等预算，组成年度预算。年度预算的总目标必须分解落实到每个季度，列出季度目标，便于季度检查以确保年度目标的实现。年度预算是制定季度目标的重 要依据。月度预算的期限从当月月初至当月月底。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司资金平衡和费用管理。

一、总则

全面预算管理制度是根据企业发展战略，逐层分解，对其总部各个部门以及下属公司下达经营目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。 通过全面预算管理，管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题，适时制定出强有力的经营应对策略，提高管理水平，构筑企业的核心竞争力。全面预算 管理的目的在于以一系列的预算、控制、协调、考核为手段，管理企业生产经营活动全过程，最终实现企业的战略目标。全面预算管理体系是由一系列预算及差异分 析表格、相应制度和说明组成的，根据企业经济活动前后衔接、相互关联、有序排列形成的一个完整的报表体系，它完整地体现了企业对未来经济活动的预期，通过 将经营结果与预算进行分析、比较，可以对企业经营活动中实行过程控制，促进企业经营目标的完成。

二、预算的组织机构

全面预算管理组织机构一般包括总经理办公会议的预算专项会议、财务部以及预算责任体系。总经理办公会是实施全面预算管理的最高机构，在预算组织机构中居 于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报，总部参加会议的主持人是公司总经理；与会人员是总会计师、副总经理、公司各部门经理。全面预算管理组织机构的常设部门为财务部，由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理汇编。

总经理办公会是全面预算管理的最高机构。其职责为：组织公司有关部门论证并决定年度经营目标；决定公司的预算政策，并根据预算政策决定预算方针；根据经营目标，审批公司年度预算；每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案。

财务部的职责：参加有关预算的总经理办公会，向其他部门传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门的预算编制；根据预算编制方针，初步检查各部门编制的预算草案是否符合公司预算目标，汇总后编制公司整体预算草案并试算平衡，编制年度和季度损益表 报总经理办公会审定；月度预算由财务部审核并试算平衡后提交财务部经理批准；在预算的执行过程中，监督、检查和控制各部门的预算执行情况；预算执行完毕 后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度预算提交预算执行反馈给各部门，季度提交预算差异分析报告给总经理办公会；初审各部门提出的预算调整 方案；协助总经理办公会协调、处理预算执行过程中出现一些问题及在权限范围内审批预算外支出。

根据集团企业实际，集团企业所有组成部门均为预算责任体系成员，各部门要根据实际情况，设立专职或兼职预算管理人员，部门预算实行主要负责人责任制，由部门负责人负责审核和执行预算，并对执行结果负责。

三、预算的编制

公司预算编制的基本原则，围绕集团企业的年度经营目标展开，为实现集团企业的经营目标服务。自上而下，自下而上，全员编制，与工作计划紧密相关。以责任 中心为单位，以销售为起点，确保集团企业年度经营目标的实现。总费用的增长速度低于总收入的增长速度。预算的编制是实行全面预算管理的重要环节，编制的质 量直接影响预算的执行结果。预算的编制必须在总经理办公会决定的预算编制方针的指导下进行。

预算编制方针应该包括以下内容：公司年度经 营指标（如销售额、利润等），公司费用管理政策（主要是对部门管理费用的影响，如交通工具的规定等），公司固定资产管理政策（公司对某些固定资产的投入如 信息化网络的建设可能导致通讯和交通费用的降低，但折旧费用会上升），公司资本运营政策（如证券市场的投资，收购与兼并采用的方式（股票或现金）等对现金的影响）。

预算的编制主要有以下两种方法。第一种是增量预算法，以基期水平为基础，分析预算期业务量水平及有关影响因素的变动情况，通过调整基期项目及数额，编制 相关预算的方法。第二种是零基预算法，以零为基础编制预算的方法，主要用于销售费用，管理费用等预算的编制，采用零基预算法编制费用预算，不考虑以往期间 的费用项目和费用数额，主要根据预算期的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。

预算的编制日程和要求，根 据预算期限的长短，将企业集团的预算体系分为年度预算体系和月度预算体系。年度预算的编制，自预算年度上一年的XX月XX日开始至XX月XX日全部编制完 成。月度预算的编制，自预算月度上一月的XX日开始至XX日编制完成。预算依据如变动费用的计算依据、固定费用的历史数据一般均由总部门和财务部、行政部 提供，各部门要积极提供协助。

专项预算，各部门对于自己的主要工作项目，必须编制专项预算，专项预算采取项目管理的办法，各部门需要提 交项目工作内容简介，项目总体预算，分项目预算和用款计划。预算的调整，由于市场等外部因素的变化，或公司内部的结构调整，使得预算不能顺利执行时，应该 对现有预算作出调整。预算的调整采取附加预算的方式进行，附加预算与与原预算合并使用，对原预算不做改动。对于日常变动，采取季度调整的办法。即每个季度 的预算执行完毕后，根据预算的实际执行和外部环境的变化，各部门提交下季度的预算调整计划。经总经理办公会批准后实行。对于季度内重大突发事件，按预算外 支出办法处理。

四、预算的管理体系

全面预算管理体系是实施全面预算管理的载体， 根据集团实际，企业集团的全面预算管理以下属公司的销售收入预算为起点，为实现销售收入而编制的各项预算构成了全面预算管理的预算体系。它主要包括下属公 司：销售收入预算、销售费用预算、管理费用预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、存货预算、产品成本预算、采购预算、资本性支出预 算、现金流预算及损益预算等。预算外支出控制流程，严格控制预算外开支，确有必要的预算外开支遵循先申批再开支的原则，需要作出详细预算。无预算而自行开 支的费用不予报销。

资本性支出控制流程（包括年度资本性支出计划和季度资本性支出补充计划），根据资本性支出的立项申请进行控制，在支 出金额方面同样要遵循先预算后开支的原则。资本性支出原则上均需要总经理审批，根据企业集团实际，采用授权方式进行。即：办公用品类资本性支出：XX万元 以下由总经理授权行政部经理审批；生产设备类资本性支出：XX万元以下由总经理授权下属公司总经理审批；基建工程类资本性支出：XX万元以下由总经理授权 下属公司总经理审批；超出以上限额均需要总经理审批，如总经理不在，可以由总经理再次授权，但必须是一事一议。

五、预算的控制与分析

预算的控制，预算依据部门（责任单元）进行控制，同时对有单独立项的项目按项目进行控制。预算的差异分析，预算的执行过程中，各预算单位要及时检查、追 踪预算的执行情况，每月的预算执行完毕后，由财务部填写预算执行情况反馈。提交给各部门。在季度末XX日内，由财务部填写差异分析表格，揭示差异并反馈给 相关部门，各部门提交差异分析报告，交总经理办公会审议。

六、预算的考核与激励

预算的考核包括两个方面：一是对企业整体预算管理系统进行考核评价，即考核企业的经营业绩；二是对预算执行者进行考核评价。通过对预算执行者绩效的考核评 估，将个人绩效与公司战略目标结合在一起，最终达到提高企业绩效，实现公司战略的目的。预算的考评是一个认可预算执行效果的过程，应遵循目标原则，以预算 目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；应遵循激励原则，预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励制度相配合；应遵循时效原 则，预算考评是动态考评，每期预算执行完毕应立即进行；应遵循例外原则，对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等， 考评时应该作为特殊情况处理；应遵循分级原则：预算考评要结合组织结构的层级、责任中心的划分和预算目标的分解进行，。预算的激励需要和绩效考核结合在一 起。

七、附则

附则说明预算制度由公司财务部起草，总经理办公会讨论通过，总经理批准后实施。并说明本预算制度的解释权在财务部及本预算制度执行日期。

(责任编辑：宸婧)