企业预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是企业实现短期经营目标，实施战略目标管理的重要手段。企业预算管理也称企业全面预算管理。全面预算是企业的经营目标具体化为一系列表格和数字的文件。它以对市场需求的充分研究和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面，最终形成预计财务报表。全面预算因企业的性质和规模不同而有所差异。一般说来，完整的预算应当包括业务预算(或者称营业预算)、财务预算和资本支出预算三部分。业务预算又包括销售预算、生产预算和期间费用预算。财务预算包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表。编制这些预算，就意味着为企业生产经营活动的方方面面确定了具体的目标，具体地勾画出了企业未来生产经营活动的蓝图。预算一旦获得批准，就成为企业开展经济活动和实施管理控制的依据和手段。

　　西方市场经济发达国家企业的预算管理实施得较早，也比较成熟，其中一些技术性的方法，在我国企业实施预算管理中已经得到借鉴;一些非技术性的东西，我们则不能直接借鉴，这需要我们在实施预算管理时要根据我国的具体情况进行发挥和创造。随着经济体制改革的深入，我国许多企业，尤其是许多大中型国有企业已经实施了企业预算管理。从已经实施预算管理的企业情况来看，预算管理的实施取得了一定的成效。但是，也还存在着一些问题，诸如缺乏全员参与意识，没有有效的激励配套措施，缺乏规范操作等，导致一些企业预算管理的效果不太理想。有鉴于此，我们认为企业预算管理应着重处理好如下几个方面的问题。

　　一、树立全员参与意识

　　全员参与是指企业的全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。这是因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面，各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。就所承担的工作而言，预算的实际执行者应当是最为熟悉情况的。实际上，预算编制的水平如何，如何去完成预算，他们最有发言权。所以，我们应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。同时，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受。预算管理工作的推进才有可靠的基础。才可能真正地完成预算，进而顺利地完成企业的经营目标。此外，在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与预算管理，也可以减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而有利于作出改善企业管理的决策。

　　二、充分发挥预算管理的激励作用

　　预算的作用有：(1)明确企业预算期内经营活动的目标;(2)协调各个部门之间的关系;(3)控制日常的生产经营活动;(4)评价实际工作业绩。我们认为预算除确实具有这些作用外，编制预算、实施预算管理还有一个重要的作用，那就是预算管理的激励作用。即通过预算管理全过程来激发员工的积极性、主动性和能动性，顺利地完成预算任务，实现企业的经营目标。

　　(一)实施激励可以满足企业员工的多种需要。根据行为科学的需要理论，人的需要是多方面的。早在1943年，美国着名心理学家马斯洛(A·H·Maslow)在其出版的《人类动机的理论》专着中就提出了“需要层次理论”，并进一步指出，人的需要按照其重要性和发生的先后顺序，可以依次排列为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五个方面。当人的某一个层次的需要得到最低程度满足后，才会追求高一层次需要的满足。如此逐级上升，成为推动人继续努力的内在动力。

　　1969年奥尔德福(C.P. Aldefer)在其发表的《人类需要新理论的经验测试》一文中，对马斯洛的需要层次理论进行了修正，指出人的需要没有必要分为五个层次，可以合并为生存需要、相互关系和谐需要与成长需要三个层次，指出人的需要并非完全是按照由低到高逐级排列的，而是可以交叉。进一步明确指出了人的需要是多方面的。

　赫兹伯格(F·Herzberg)则把马斯洛的五个层次的需要概括为两类，并认为满足这两类需要有“保健因素”和“激励因素”两种因素。尽管马斯洛、奥尔德福和赫兹伯格等人提出的需要理论有一些差异，但是，他们都肯定了人的需要的多样性规律。因为未满足的需要又会导致动机，而动机又会引发人的行为，所以人的需要的多样性导致了人的行为的多样性。有些行为是我们所希望的，也有一些行为是我们所不希望的。所以，我们就需要对企业全体员工实施激励措施，对我们所希望的行为予以积极地引导，对我们所不希望的行为予以约束和限制。

　　就实施企业预算管理而言，我们需要引导企业员工积极地参与预算编制，自主地控制预算的执行情况，当预算执行出现不利偏差时，及时地、积极主动地采取有效措施予以纠正，自觉自愿地完成责任预算中确定的目标。这样做，一方面可以刺激和满足员工的受人尊敬和自我实现等高层次的需要，容易使员工产生成就感;另一方面，又有效地激发了员工参与预算管理的积极性和主动性，有利于完成企业预算。当然，对企业预算完成产生不利影响的行为，应当予以限制。

　　(二) 营造环境激励员工。为预算管理营造环境这一点，往往被我国的企业所忽视。根据需要层次理论，满足员工需要，固然具有激励作用，但是，如果没有必要的环境，纵使员工有满足自我成就等高层次需要的动机，也是徒劳的。因此，如何营造有利于开展预算管理的环境，正是目前我国企业预算管理所欠缺的。着名的社会心理学家列温(Lewin)教授曾经提出过关于人的行为的着名公式：

　　B=f(P，E)

　　这里，B代表行为 (Behavior);P代表个人(Person);E代表环境(Environment);f代表上述三者之间的函数关系。

　　这个着名的公式说明了这样一个深刻的道理：人的行为是个人因素与其所处的环境因素的综合效应，即人类行为是人及其所处环境的函数。

　　这就是说，对于企业特定的员工(P)来说，他所处的环境(E)不同，那么，他的行为可能亦不相同。 由于特定的行为是由特定的人和特定的环境决定的，所以，为了诱导某种行为出现，我们不仅要想法设法刺激员工满足他们的合理需要，而且还应该根据特定的人创造适应满足这种需要，引导产生这种环境条件，以便激发对企业预算管理有利的行为。因此，我们认为，企业实施预算管理，不仅仅是简单地编制十个预算，而是要创造条件，营造一个有利于进行预算管理的环境，吸引企业员工积极参与企业预算管理。

　　三、推行预算管理责任化和自主化

　　(一)预算管理责任化

　　企业预算管理化，首先必须编制责任预算。企业实施预算管理，不仅要编制企业的全面预算，而且还要编制各个部门的责任预算，形成责任预算管理体系。全面预算与责任预算都是企业经济活动的预算，但是，前者是按经济活动的客体来反映的，后者是按经济活动的主体来反映的。全面预算勾画出了整个企业的经济活动的蓝图，而责任预算则勾画出了各个责任单位的经济活动的蓝图。责任预算为各个责任单位确定了奋斗的目标，这个目标能否达到，则取决于各个责任单位的实际执行情况。为了保证预算得以完成，在实施预算管理时，企业还应当制定一定的配套措施，以便激发员工完成预算的积极性。这种配套激励措施，不仅要考虑精神上的激励，而且也要考虑物质上的激励。不仅要有近期的激励，而且还要有远期的激励目标。

　　(二)预算管理自主化

　　预算管理要达到以预算为依据，以激励为手段，实现企业各个部门自主管理的境界。所谓自主管理就是企业各个部门等责任单位，以批准的本部门的责任预算为行动目标，在自己的责任范围内，及时发现预算执行偏差，主动分析其产生的原因，针对原因自行找出解决问题的措施，并付诸实施，保证责任预算的完成。自主管理以本部门的积极主动的管理为主，以企业预算管理委员会的指导和协调为辅，形成靠经济活动的实际执行者来自主自觉地实施相应的预算管理，这是预算管理的一个较高境界，也是最为有效的境界。

　　(三)信息的及时反馈

　　全面预算和责任预算已经把企业生产经营活动的全部过程和环节以及完成这些预算的责任目标都规定得比较明确了。为了能够适时地掌握和控制整个企业预算执行的情况和各个责任单位的责任预算的履行情况，就需要建立及时、高效的有关预算执行情况的信息反馈系统，以便企业管理当局和各个责任单位的管理者随时了解预算执行的进展情况，并根据反馈信息做出相应的决策，控制经济活动的实际状况脱离预算的差异，保证预算目标的完成。

　　四、提高预算编制的可靠性

　　预算是预算管理的工具，预算是否准确、可靠会直接影响到预算管理的效果。预算不仅要全面，而且也要可靠。

　　(一) 采用概率预算提高预算值的准确性

　　在编制预算时，所涉及的变量，如业务量、价格和成本等，有的时候可以准确地预计其数值，有的时候难以确定其数值。在后一种情况下，就需要根据客观条件，对有关变量作一些近似的估计，估计它们可能变动的范围，分析它们在该范围内出现的概率，然后对各变量进行调整，计算期望值，编制预算。

　　采用概率预算必须遵循必要的程序，并形成一定的署名文档，以便明确责任。在实际编制预算时，要根据不同的具体情况来编制。要根据各个变量之间的关系，来确定有关预算指标的计算方法。

　　(二)预算的先进性与现实性

　　企业编制的预算不仅应当具有先进性，而且也应当具有现实性。我们说预算的先进性是指预算是要经过企业员工的努力才能够完成的，不付出一定的努力是完不成的。预算的先进性，对于各种成果类的指标，表现为预算指标水平的提高;各种消耗类指标，表现为预算指标水平的降低。先进的预算有利于调动企业员工的生产经营的积极性和实现企业生产经营活动的短期目标。预算的现实性是指人们经过努力确实具有完成预算的可能性。现实性对于预算管理亦十分重要。如果没有现实性，那么就难以调动人们生产经营活动的积极性和主动性。预算只有同时具备先进性和现实性，才可能具有科学性。

　　(三)预算的可验证性

　　为了提高预算的可靠性，我们认为预算编制工作应当具有可验证性。也就是说，对于两个合格的预算管理人员，利用同一个企业的同一预算期的资料，相同的方法编制出来的预算没有本质上的差异。即他们所编制的预算实质上是相同的。我们认为坚持预算编制的可验证性，不仅可以大大提高预算本身的准确性和可靠性，而且可以增强企业员工的责任感，同时，还有利于强化企业管理的基础工作，促进整个企业管理水平的提高。

　　要使预算具有可验证性，不仅需要根据企业的具体情况来选择适当的计算方法和编制方法，而且还需要在编制预算的各个环节，要求企业的各个部门乃至个人以书面形式提供预算编制所需要的署名材料，一方面，可以进一步明确参与预算编制人员的责任，另一方面，也可以形成企业管理中的原始资料。必要时可以查考验证。这样，不仅可以消除目前闭门造车编制预算的随意性;而且也可以充分发动企业员工参与预算管理过程，增强预算的认可程度。

　　(四)弹性责任预算

　　在市场经济体制下，由于企业面临的是一个多变的社会经济环境，所以企业编制预算时所预计的业务量，与一个预算期终了时所实际达到的业务量往往存在着差异，这种差异不利于准确地考核预算的执行情况。因此，在预算期终了，考核预算时还需要对原来的预算水平进行调整，以便增加预算与实际执行结果的可比性。

　　即便是在预算的执行过程中，为了控制经济活动，保证企业经营目标的实现，出于控制经济活动的方便起见，也需要编制弹性责任预算。因为弹性责任预算，不仅明确了各个部门的责任，而且也提供了多种业务量水准的预算，便于直接或者间接地将各个责任预算的实际执行结果与相应业务量水准的责任预算进行比较，及时揭示差异，明确差异的责任，有利于各个责任单位或者个人把预算的实际执行结果控制在允许的范围内。

　　编制弹性预算，一方面能够适应不同经营活动情况的变化，扩大预算的范围，更好地发挥预算的控制作用，避免在实际情况发生变化时，对预算作频繁修改;另一方面能够便预算对实际执行情况的评价与考核，建立在更加客观可比的基础上。

　　在条件允许的前提下，我们主张企业预算管理实行动态预算管理，即在预算期初，编制预算时根据当时的预计业务水平来编制预算。但是，在分析预算执行情况时，应当以实际完成的业务量的预算数为基准来分析企业经济活动预算的执行情况。另外，在预算实施的过程中，为了分析、控制经济活动，了解经济活动是否能够达到预算管理的要求，也需要以动态预算作为工具。当企业一旦发现市场行情的变化，业务量有变化，就可以根据当时能够准确确定的业务量来动态地编制预算，这样就可以把预算建立在一个准确的水平上。由于预算赖以编制的业务量与经济活动实际水平相一致，因而有利于实施预算控制，也可以便预算的考核与分析建立在更加可比的基础上，便于预算完成情况的考核。

　　五、采用零基预算挖掘降低费用潜力

　　编制费用预算的方法很多，我们认为以零基预算编制方法最为科学。从我国实际工作中预算的编制情况来看，使用增量预算或减量预算的为数不少。究其原因是增量预算和减量预算是在上期预算执行结果的基础上，结合预算期的情况，加以适当的调整而编制的预算。这种预算方法比较简便，但是，它以过去的水平为基础，实际上就是承认过去是合理的，无需改进，因循沿袭下去，所以容易造成预算的不足，或者是安于现状，造成资源浪费。零基预算不同于传统的预算编制方法。零基预算自20世纪70年代提出以来，在西方国家的许多企业里得到了广泛的应用。实践证明，使用零基预算管理费用能够取得较好地效果。采用零基预算，在编制预算时，对于所有的预算支出均以零为出发点，从根本上研究、分析和判断每项预算支出是否具有支出的必要性和支出数额的大小。它要求对各个业务项目需要多少人力、物力和财力逐个进行估算，并说明其经济效果，在此基础上，按项目的轻重缓急性质，分配预算经费;确定各费用项目的预算数，进而编制费用预算。

　　我们认为，零基预算不仅能压缩经费开支，从而能切实做到将有限的经费用在最需要的地方，而且，零基预算的编制过程，就是企业的各个部门和员工挖掘潜力的过程。如果把这个过程和企业的革新改造紧密结合起来，那么，对于企业降低费用和成本是十分有利的。由于零基预算不受过去老框框的制约，能够充分发挥各级管理人员的积极性和创造性，促进各级预算部门精打细算，量力而行，合理使用资金，提高经济效益。所以，费用预算应当按照零基预算的要求来编制。

　　考虑到手工操作的不便，实务中也可以采取一些灵活的做法，比如每两至三年进行一次严格的零基预算操作，如果企业的生产经营活动情况没有大的变化，那么，在这个期间之内，可以结合使用增量预算或者减量预算的办法来编制预算，以便简化预算编制工作。也可以针对重点责任单位或者一些重要的项目按照零基预算的要求来编制，而其他部门或者项目按照传统预算方式来编制。

　　六、采用滚动预算把握企业的未来

　　为了便于企业管理当局把握企业的未来，我们主张应当编制动态预算。其理由如下：

　　(一)滚动预算符合人们的认识规律。

　　企业的生产经营活动是复杂多变的，在编制预算时，虽然人们对预算期内影响企业生产经营活动的各方面因素进行了预测和分析，形成了一定的共识。但是，随着时间的推移，它将会产生各种难以预料的变化，这无疑会影响预算的正确性，甚至会导致某些预算不合时宜。再说人们对未来客观事物的认识也有一个由粗到细，由简单到具体的过程，而滚动预算能帮助我们克服预算的盲目性，避免预算与实际有较大的出人。

　　(二)滚动预算有助于提高预算的准确性。

　　滚动预算的预算期间具有动态固定特性，说它具有固定特性是因为滚动预算始终要保持一个固定的预算期间，通常为一年或者长于一年的一个经营周期;说它有动态特性，是因为每经过一个月，就根据已经掌握了的新的情况对后几个月的预算进行调整和修正，并在原来的预算期末随即补充一个月的预算。由此可见，滚动预算是在预算实施过程中，不断地修正、调整和延续预算。随着时间的推移，原来较粗的预算就逐渐由粗变细，同时，又补充新的较粗的预算，如此往复，不断滚动。预算的准确性也就不断地得到了提高。

　　(三)实行滚动预算有助于企业管理当局从动态中把握企业的未来。

　　首先，能使各级管理人始终保持对未来12个月甚至更长远的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行;再次，便于外界(银行信贷部门、税务机关和投资者等)对企业经营状况的一贯了解;最后，由于预算不断调整与修订，使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。

　　当然，采用滚动预算的方法，预算编制工作比较繁重。所以，也可以采用按季度滚动来编制预算，而在执行预算的那个季度里，再按月份分旬具体地编制预算，这样可以适当简化预算的编制工作。总之，预算的编制是按月份滚动还是按季度滚动，应视实际需要而定。

　　七、健全预算管理的机构

　　为了使整个预算工作有条不紊地进行，一般在企业内部专设一个预算管理委员会负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。它通常由企业领导、供、产、销和财务等部门主管人员以及总会计师或财务总监等组成。其主要任务是，制订和颁布有关预算制度的全盘政策。审查和协调各部门的预算申报工作，处理有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执最后，最后批准预算，下达指标，并随时检查预算的执行情况，处理预算管理过程中出现的重要问题。为了进一步强化预算管理，企业也可以摸索实施作业预算管理，把企业预算管理引向深入。