王亦东演讲实录：

王亦东：各位领导，各位同行，各位朋友，大家下午好！今天非常荣幸能够跟大家就精细化的财务管理做一些分享，我任职于德国的公司，德国汉高是全球五百强，有135年的历史，在全球125个国家有运作，那么作为在财富五百强当中的公司，汉高的风格工业严谨务实，我们每一个部门，每一个管理的模式，都是朝着精细化管理方向去进行，我个人在这么多年的工作当中，也是可以说获益良多，今天我把我这么多年的想法和经验做了一个简短的梳理，给大家做一个汇报。我的演讲分五个部分，第一个是精细化财务管理的基础，就是我们的成功文化。第二个是我们精细化管理的三大战略目标，第三到第五部分我会就具体的三大战略目标来跟大家分享一下我们具体是怎么去操作、去实现的。

我的第一部分，精细化财务管理的基础，我想用一分半钟的时间给大家做一个诠释。(播放视频)通过文化将成本最小化，将效益最大化，成功的文化不是一场游戏，它是一种选择，它不是制定计划，而是攻克计划。成功文化—卓越财务管理的基础！

好，谢谢大家。所以我想刚才这样一个简短的视频把我们成功文化的精髓做了一个简短的介绍，我想最关键就在于，我们今天早上杨司长提过，CFO一个重要责任是要培养优秀的财务的团队，对我们来说要实现精细化的管理，就需要CFO成为我们的行为榜样，需要CFO带领充满自豪感财务的团队，这样才能实现财务卓越的目标。

那么第二部分我会跟就财务的卓越目标做一个诠释。大家可以看到，我们把财务工作的方方面面做了一个总结，分成三个方面，从最左边的这边，实际上是提供一个财务的服务，这个其实你可以从另一方面角度说，就是通常说的传统意义上的财务，或者是财务服务，小财务的概念，在这个服务上面，实际上你是一个帮助业务部门进行运作，你是一个价值的推动者，在当中你是作为一个CFO，或者财务，是确保公司的利益和资产的安全，加强内控和风险的管理，这一块财务是一个主导，所以我把它叫做价值的捍卫者。第三部分为了实现公司的战略目标，财务去创造可持续性价值，今天的主题金融变革这里面也可以体现，我们怎么利用这个契机去创作价值，所以这部分财务是价值的创造者，所以我们在这三个战略目标下面，涵盖了创作小的财务的范围，一直到大财务的范围，那么这个是一个很宏观的目标，在这个后面，你要把它的目标进行细化，这样才能确保整个团队你能执行你的战略，才能实现你的目标。

第一部分财务作为价值的推动者，我用三个齿轮给大家做一个诠释，怎么样实现财务服务的优化，大家注意到的话，这三个齿轮当中，有一个在前面，这个齿轮实际上它是共享服务，共享服务作为平台，来驱动另外两个齿轮，一个是流程再造，一个是系统升级，通过一个这样共享服务的契机，来减少我们的重叠，提高我们服务的质量和效率，另一方面我们通过系统升级，能减少我们的人工的操作，减少我们的绩效的波动性，确保我们能在安全、有效的情况下做一个非常平稳的服务。这一点其实在德国的公司里面是非常一致的，这里面跟大家透露一下，在汉高庞大的业务当中，有一项业务是跟汽车配套的，很多德国汽车的材料都是汉高的产品。就汉高自己本身的这样一个共享服务的平台，我也可以给大家看一下这样一个概要，我们在全球有150个国家运行，但是我们按照大洲为单位，几块大洲整合起来，作为共享的平台去进行财务服务的操作，我们的共享服务的驱动下面，这样一个理念，是希望能够希望到从原来的操作，变化一个全球性的操作，从一个只是财务本部分的操作，到跨部分的操作，从一个多头负责的流程到单一的流程负责人。我们刚才说要端到端的全程流程的优化，这很简单，企业里面的采购和付款，从我供应商的选择，一直到付款，传统企业是由不同的部分负责，我们通过共享服务的概念，把所有能够放在共享服务中心的去这些操作，全都放过去，然后通过系统的升级和再造，基本可以实现无纸化操作，整个流程是由一个单一的流程服务人来进行设计、监控和改善，这样确保不会有重叠，不会有断层，这样是把我们整体的效率提高了。而且这个不仅是财务受益，而是公司整个供应链都受益了。那大家会问，我需要用什么样的绩效指标？其实我一直跟大家讲，没有最好的指标，只有最合适的指标，因为在你的共享服务的过程当中，在不同的阶段是需要不同的绩效指标，我在这边列了一下，只是付款操作的流程，大家可以看到，其实我们有10个绩效指标，当中有一部分是考核你的量，考核你的效率的，有另外一部分是考核你的质，当你刚刚做这个流程优化的时候，可能你的目标就是提高你的工作量，工作效率，但做得比较成熟的时候，你的绩效指标可能更看重与你的质量，所以在不同的阶段有不同的绩效指标，没有最好的指标，只有最合适的指标。

第二部分是财务是价值的捍卫者。上午有关于风险管理内容的讨论，我们现在公司的运营当中，面临非常多的风险，从业务运营，从采购到生产，一直到物流，从你需要满足的很多法律法规的要求方面，这是非常多的风险，从我们自己财务人员本身的风险方面，从你的大众商品外汇价格的波动和各项成本的上涨，这些都是我们CFO面临的挑战，这也显得我们CFO的工作更加重要，在这边跟我们各个利益相比较，我觉得财务是中心，财务是主导。对于精细化的内控，第一个是一定要到点，到人，你的操作一定是要可行的，你所有的进展都要可比的，我列了两个例子，我要控制我的信用风险，那我的信用风险的点在哪里？我这里列了一个框，其实这个框就有三个点，以这三个球为代表，每一个球的大小表示现在还没有收到应收债款是多少，它的竖轴是账期，横轴是预期的比例。那么最低就是越好的，所以在这个图上面是落实三个信用控制的三个点，我也可以显示这个业务团队的，甚至可以到具体的销售个人，比如说这个销售人员他负责三家客户，这就是他的成绩单，这就把信用风险落实到了点，这就可以检查他的进展是不是有改善，他的效果是不是真的能给公司利益带来优化。那么第二个，就是精细化的内控，我一直跟我们同事讲，你去汇报的话，能用十分钟讲清楚，千万不要用一个小时讲，没有一个老板会对你罗列的事实感兴趣，他想知道是什么？我在这么多的风险，这么多的问题当中，现在我关注这几个点，最有风险的点是哪几个，这几个点我采取的改善行为的行动是哪些，进展是怎么样？会有什么样的问题。如果你想再清楚一点，你可以跟他讲，每个行动的点，涉及到风险乘以他的可能性，这就能量化，其实这就足够了。

最后是财务是公司价值的创造者。这一块可以说财务对于公司的战略目标的实现是非常重要的，在我们日常的工作当中，我们的全面的预算的管理，特别是公司有重大的决策要进入新的市场，要进新的产品，或者是要做一些结构性成本的改善，这些财务都可以提供非常好的决策的依据，另外我们有很多重大的并购，这个过程中，财务都可以扮演非常关键的角色。第三在财务创新方面，在合理合法的前提下面，能实现我们资金、税务成本的优化，今天也会讲到很多融资，怎么去降低我们的投融资的成本，能提高我们的企业的估值，这些都是为企业创造实实在在的价值，这些也是CFO的责任，创新精神也是财务人员很重要的考验，并不是我去做销售，我去做研发，我去做营销就需要创新精神，其实财务也需要有创新精神。

刚才我们提到不管是在全面的预算管理，还是你做一个兼并收购或者是投资的尽职调查当中，你怎么发现企业内在的价值，通常我们现在做法就是通过价值数的逻辑来抓住最基础的数值，这个对CFO的内功要求是非常高，因为这是你对整个市场要有一个很好的判断，这样的话，你才能把你的假设一步一步做好，最后才能确定我的业务增长点在哪里，我的抉择是去做这个项目还是不做，我怎么实现额外的投资回报，这些是我们的一个非常多的价值所在，那么刚才我们也谈到的财务的创新，我一直认为财务创新可以取得很多额外的收益。我们业务部门希望做一个整合，我的供应链希望能简化顺畅化，我们的税务部门希望把税务最大化，所以大家可以看到，在现在的商业环境之中，它的目标是多样化的，对财务来说，我们怎么能够在进行交易的设计和执行过程中实现多赢，使公司的总体价值提升，所以总而言之，财务为塑造公司的未来是至关重要的，财务为了实现公司的战略目标，我们需要在成功文化下高效的团队，最后我们需要有一个持续的财务的创新精神，如果我们能实现这几点，我相信我们一定能成为公司的价值者、推动者和捍卫者，谢谢大家。

（责任编辑：小默）