在严峻的市场压力下，房地产代理市场经历了向死而生的转折。一方面是整合、洗牌已从开发商蔓延至地产服务商中；另一方面多家一线房企纷纷将销售任务交给了自己的经纪公司，或者将项目交由几家公司做联合代理，代理机构的生存和发展确实面临巨大挑战。转型已成为必然的趋势，以世联地产、思源、中原、易居等为首的代理机构已开始跑马圈地，由核心城市持续深入二三线城市，让绿洲的范围不断延伸。

经历了中国房地产市场最为严峻的调控考验，作为国内最早从事房地产专业咨询的世联地产，以深圳为总部，逐步建立起珠三角、长三角和环渤海三大业务中心，形成“咨询+实施”的业务模式，为全国200多个城市的客户提供从区域开发、旧城改造、土地出让到项目开发、销售等综合服务。

世联地产财务总监王海晨认为面对当下的形势，必须加速转型，一方面从源头战略上进行，另一方面通过信息化工具提升效率。

开源战略

为应对市场的变化，优化业务结构和增加合约性收入占比成为世联地产转型的主要手段，以代理销售业务为主的转型初露端倪，主要销售区域集中在华南地区的世联地产今年第三季度实现代理销售578亿元，同比增长39.61%。其中9月份代销金额相比8月份增长了30.95%。

王海晨表示，2012年作为践行世联新10年战略的开局之年，世联的主营业务将通过区域裂变、城市领先和大客户拓展，继续扩大市场份额，保持领先，跑赢大市。经过全方位的梳理，世联地产全产业链房地产综合服务架构初步形成。公司100%控股盛泽担保、世联小额信贷公司和世联投资，房地产金融服务体系雏形初现，未来金融服务有望和现有业务形成更为完善的协同效应。2011年，并购的青岛雅园物业管理公司开始贡献收入，不仅构成了全产业链服务重要的一环，也有利于公司熨平周期波动，形成新的收入增长点。

世联地产起家时是房地产评估，随后逐渐发展并确定了房地产销售代理和房地产专业顾问的主营业务发展方向，2009年公司凭这两大主营业务成功IPO，成为首家在A股上市的房地产服务商。王海晨认为，尽管地产政策有起有伏，地产市场也潮起潮落，但是作为地产代理业界龙头企业，要想跑赢大市，必须保持冷静客观的态度，对市场进行合理判断。“公司的业务能力和管控能力不只是体现在管控成本上，还要有开源战略，世联虽然是业界龙头，但代理业务在全国的市场占有率仍不到4%，所以我们还要在已经开展业务的城市不断提高市场份额。”利用主营业务成熟的公司渠道与平台优势，世联同时发展房地产资产管理服务、房地产金融服务，通过发挥组织红利、信用红利和商业模式红利形成差异化的竞争优势，利用各地公司的客户资源与后台统一优势，形成标准化，具备复制能力，推动盈利增长。

王海晨表示，打造“大世联 ”业务版图，单纯追求规模的模式在地产业并非灵丹妙药，业务模式需要创新。“公司现在的主营业务不能满足客户多重服务的需求，需要进一步延展，在客户层面和后台实现业务集成”的发展目标。目前世联地产的代理和顾问业务已经做到全国领先并有初步的协同，为公司的长期发展提供了组织、人才和客户保障。因此王海晨认为，吸纳房地产资产管理服务和房地产金融服务这些新业务是决胜未来的基础，是未来打造世联整体服务链条的关键手笔。

2012年11月中上旬，全国54个主要城市新建住宅签约套数达到193310套，与10月同期相比大幅上涨42.24%，甚至超过了此前创下近两年成交量新高的7月同期。“安居乐业是一个永远不存在夕阳的行业”，王海晨对世联地产的未来非常看好。

技术推手

成立于1993年的世联地产是中国最早在A股上市的地产咨询服务商，经过近20年的发展，已经拥有40多家分支机构，成为全国性的房地产市场服务提供商。

从区域内经营的小企业到全国性的大企业，集团式的管控能力成为其具备的管理基础。王海晨刚来世联地产时，全手工的预算表格里如果修改一个小小的参数，重新计算一遍可能得花费一两天时间，而现在这个过程只要数秒钟，公司平台上统一的预算系统就能生成新的预算结果。

王海晨于2008年离开UPS中国区财务负责人的岗位加入世联地产，从外资到民营，从物流行业到房地产服务，王海晨并没有太多的不适应，在他看来，之前的工作经验和积累可以应用到还处于快速发展的世联地产身上，而不同行业的跨越也恰恰让自己可以用全新的角度看待代理业。

对于分布全国星罗棋布的分支机构，王海晨没有撒之四野，而是用直线管理的方式管理分公司的财务。企业集团如何选择适用的财务管控模式，需要结合企业发展阶段和规模、各下属单位的业务以及企业集团总体的发展战略等因素综合考虑。王海晨没有简单的把在外资企业的经验复制到世联地产，而是在复制前先做优化。采用集中式财务管控模式，企业集团中母公司对下属单位的财务决策权进行集中统一的管理和控制，这种财务管控模式可整合企业集团的各种资源，降低企业的财务风险和经营风险，对各分公司以及控股公司的各项财务信息予以管理和控制，实现对整个企业集团的财务管控目标。“扩张是让集团的枝叶伸展到全国去，公司真正成长为全国一体、垂直整合的全方位房地产服务综合服务商，靠的是大世联后台的支持，我们派出去的人不是十全十美的，但是他们组合成的团队依靠整个企业的文化和培训也能使分公司发展得枝繁叶茂。”

通过收购，世联不断扩大市场份额和影响力，但是要使新收购的公司快速融入母公司，实现经营模式的完美复制，平台非常重要，这是企业整合的基础，也是上下游叠加服务的基础。王海晨认为，从个人依赖到组织性经营需要借助统一的协作平台。由于现代地产代理业已属于知识密集型的特性，在构筑协同办公体系的同时必须考虑到公司本身管理的独特需求。当企业发展到一定规模时，由于不能很好支撑业务的规模化发展，信息化系统曾一度让世联地产爱恨交加。截至2010年底，世联总结了1000多个项目案例，并实现分支机构间的共享，同时还与清华大学等国内一流高校和研究机构实现了资源共享，形成了“顾问平台系统”。同时还整理了历年代理销售楼盘的销售数据和置业者信息，形成“销售管理系统”，以有效协助开发商迅速定位客户，提高销售速度。

实施“直线管理”的财务管控模式，需借助于财务软件、计算机硬件和网路等信息技术，以加强财务管控功能为核心，实现财务和业务的高度融合，总分公司信息合一，母子公司信息同步，财务信息共享与及时掌握，切实发挥财务管控作用。王海晨提醒同事，公司不但要在信息化系统上投入资金，还要投入感情——系统就像是生产线，如果送进去的原料是垃圾，出来的产品肯定是垃圾；如果有人抱怨系统没有发挥出预期的效能，那首先得检讨自己是否投入了足够的感情，是否保证了输入数据的及时和准确。王海晨强调，即使目前的系统再不好也要用，用久了才能熟悉了它的脾气秉性，在旧系统更新淘汰时提出具体的需求。

在信息化的助推之下，以前做预算要两三个月的时代已经过去，很多事务性重复性的问题得以简化，结账速度更是明显加快。“当财务手上有了飞机大炮，工作的时效性和准确性让今天的财务数据变得更有价值。”

 （责任编辑：小默）